DHL blabla

1. 이상한 사람일수록 나이를 벼슬로 여긴다

2. 내게 비밀을 많이 말해주는 친구는, 다른친구에게도 내 비밀을 말하고 다닌다

3. 공짜는 없다

4. 유유상종

5. 모든 일에는 돈이 필요 하다

6. 속마음을 언젠가는 들키게 된다, 그것이 나쁜맘이던 좋은맘이던 말이다

7. 해서 못 이룰 일은 없지만, 그 하는것이 힘들다...그 하는것을 할수만 있다면 모두 이룰 수 있다

8. 사람일은 한치 앞도 내다 볼 수 없다

9. 나는 정말 평범한 사람이었다

10. 돈을 모으는 것은 생각보다 어렵지 않았다, 하지만 어떤 사람은 돈을 쉽게 모으고 어떤 사람은 어렵게 모은다

11. 내가 생각하고 있는것은 남들도 똑같이 생각하고 있다

12. 과거에 고민들이 참 많았는데 지금 생각해 보니 다 별일 아니었다

선택과 집중이 IT 산업 불균형 심화시켰다

http://media.daum.net/digital/view.html?cateid=1041&newsid=20101227094319613&p=dailian

[데일리안 데스크 ]

"지금이 진짜 위기다. 글로벌 일류기업들이 무너지고 있다. 삼성도 언제 어떻게 될지 모른다. 앞으로 10년 내에 삼성을 대표하는 사업과 제품은 대부분 사라질 것이다. 다시 시작해야 된다. 머뭇거릴 시간이 없다. 앞만 보고 가자!"
지난 3월 경영 일선에 전격 복귀한 이건희 회장의 짧았던 복귀 멘트는 1등 기업으로 평가받고 있는 삼성 뿐 아니라 우리나라 IT산업 전체의 현실을 적나라하게 꼬집으면서 앞으로 나아가야할 방향을 제시했다는 평가를 받고 있다. 그의 지적처럼 우리나라 IT산업은 이미 한계에 봉착했다. 반도체, LCD, 휴대폰, TV 등 주요 품목들의 성장 여지가 줄어들고 있는 가운데 유럽 등 주요 선진국 시장의 성숙기에 진입한 상태다. 중국, 대만 등 후발국들의 추격도 가속화되고 있다. 아울러 스마트폰, 태블릿PC, 스마트TV 등 새로운 시장의 도전이 끊임없이 이어지고 있다. 결국 IT산업에 대한 전향적인 대책을 마련하지 못할 경우 향후 우리 경제의 성장동력으로서의 역할을 수행할 수 없을 것이라는 우려의 목소리도 제기되고 있다. 이제는 10년 앞을 내다보고 다시 시작해야 할 때다. < 편집자 주 >

지난 1990년대 이후 두 자릿수 성장을 하며 우리나라 경제를 견인해 왔던 IT산업이 2005년 이후 한 자릿수 성장에 그치며 침체되는 모습을 보이고 있다. 게다가 스마폰, 태블릿PC, 스마트TV 등 새로운 시장의 거침 없는 도전이 이어지는 등 변화의 바람이 거세다.
특히 국내 IT산업의 경우 특정분야에 정부와 기업의 노력이 집중되면서 반도체, LCD, 휴대폰, 디지털TV 등의 경우 글로벌 경쟁력을 갖췄다는 평가를 받고 있지만 시나브로 한계에 봉착하고 있는 모양새다.
더욱 큰 문제는 ´하드웨어와 소프트웨어´, ´세트(Set)와 IT 부품·소재·장비´, ´대-중소기업 간 성장 불균형´ 등 IT 강국으로 불리는 우리나라 속내를 들여다보면 목발을 짚고 있는 ´절름발이´ 형상을 하고 있다는 것이다.
우선 성장이 침체되고 있는 IT산업 분야를 살펴보자.
지난 1990년 15조1천억원에 불과했던 IT산업 분야는 연평균 16.8%의 높은 성장세를 보이며, 지난 2008년 288조2천억원 규모의 거대 산업으로 급성장 했다. 여기서 정보·통신·방송기기 및 부품 분야가 전체 IT 산업의 70%대 비중을 차지하며 고성장을 견인해 왔다.
소프트웨어 및 IT서비스 분야는 1990년 IT산업 내 비중이 0.9%에 불과했지만 꾸준한 성장세를 보이며 2008년 8.5%까지 확대됐다. 이 같은 고성장 지속으로 명목 GDP 내 IT산업 생산 비중은 1990년 8.1%에서 2000년 이후 25%를 넘게 차지하며 우리나라 경제의 주된 성장 동력으로 자리를 잡았다.
문제는 2005년부터 시작됐다. IT산업 성장률이 3.6%대로 크게 떨어진 후 지속적으로 한자리수 성장에 머물고 있는 것이다. 2000년대 진입하면서 주기적인 호황의 강도가 약화되고 있는 가운데 2005년 이후 성장률이 5~7% 선에서 답보상태를 보이는 것은 국내 IT산업의 성장 활력이 점차 소진되고 있음을 의미한다.
IT 시장에 불어오는 변화의 바람도 거세지고 있다.
애플(Apple)의 아이폰(iphon) 출현은 국내는 물론, 전세계 휴대폰 시장의 판도 변화를 불러왔다. 지난해 11월 국내에 상륙한 아이폰은 삼성전자와 LG전자가 막강한 투톱 체제를 구축하고 있는 시장 자체를 흔들어 버렸고, 지난 6월 갤럭시S가 출시되면서 자존심을 회복할 수 있었다.
아이폰으로 촉발된 생태계 변화는 태블릿PC, 스마트TV 등으로 확산되고 있다. 스마트폰에서 겪었던 뼈아픈 기억을 되새기며 시장에서 살아남기 위해 끊임없는 변화와 개혁이 필요하다.
특정 분야에 대한 선택과 집중 역시 문제로 대두되고 있다.
메모리반도체의 경우 글로벌 금융위기 이후 폭발적인 회복세를 보이며 올 1~3분기 내내 효자역할을 톡톡히 해냈지만 최근 들어 가격 하락에 그 힘을 잃어가고 있다. 특히 메모리반도체가 전체 반도체 시장의 25% 수준에 불과함을 감안하면, 앞으로 가야할 길은 극명하다.
"46.3% VS 3%". 반도체 강국으로 불리는 우리나라의 지난 2009년 메모리반도체와 시스템반도체의 세계 시장 점유율을 수치로 나타낸 성적이다. 그동안 우리나라 반도체산업은 1980년대 이후 메모리 분야에 대한 과감한 투자를 통해 지난 2009년 기준 세계 시장의 46.3%를 꿀꺽하며, 이 분야 세계 최강자로 부상했다.
하지만 시스템반도체 점유율은 3%에 불과하며, 수입액은 177억달러로 메모리반도체 수출액 159억달러보다 규모가 더 크다. 진정한 반도체 강국으로 불릴 수 없는 이유다.
업계 한 관계자는 "지난 20여년간 우리나라 IT산업은 선택과 집중의 원리를 기반으로 소수 전략 품목과 영역을 선정하고 집중하면서 반도체, 휴대폰, 디스플레이, 통신 인프라 등을 중심으로 세계 최고 수준의 경쟁력을 갖출 수 있었지만 이 과정에서 불균형이 심화되는 부작용이 발생했다"고 지적했다.
그는 또 "앞서 제시된 IT산업의 3대 성장 불균형 극복은 우리나라 IT산업의 성장 정체를 해소하고, 새로운 경쟁 양상에 대응할 수 있는 최소한의 과제"라며 "이를 해소 했을 때 경쟁력이 한층 강화돼 새로운 복합 상품 및 생태계, 3S(Speed, Soft, Smart), 산업간 융합 경쟁 시대에 효과적인 대응은 물론, 지속성장이 가능하다"고 강조했다.

무엇이 절름발이 인가?
◇하드웨어로 벌고 소프트웨어로 날려 우리나라가 한 해 수백만 대의 자동차를 수출해도 실제 벌어들이는 돈은 제대로 된 할리웃 영화 한 편에도 못 미친다. PC의 핵심 부품인 반도체와 디스플레이 강국이라지만 PC 분야에서 가장 큰 이익을 챙기는 건 고작 CD 한 장에 담긴 윈도우7을 팔아먹는 마이크로소프트다.
실체가 있는 하드웨어보다 실체가 없는 소프트웨어가 더 큰 부가가치를 창출하는 세상이다. 반도체, LCD, TV에서 1등하는 것도 좋지만 소프트웨어 산업이 뒷받침되지 못한다면 다른 나라에서 개발한 소프트웨어의 작동을 위한 단말기 제조국의 한계를 벗어날 수 없는 것이다.
불행히도 국내 소프트웨어 업계에는 삼성전자 같은 기업이 없다. 중소 벤처기업 육성을 위한 기반도 부실하다. 소프트웨어 개발자들에 대한 대우 역시 능력 대비 최저 수준이다. 밤새 죽도록 일하고 일한 만큼 대가를 못 받으니 신종 3D 업종이라는 말도 들려온다.
이 같은 이유로 IT 제조업 생산액은 2001년 108조7천억원에서 2008년 205조6천억원으로 연평균 9.5%의 고성장을 나타낸 반면, 소프트웨어 및 서비스업은 2001년 14조7천억원에서 2008년 24조4천억원으로 7.5% 성장에 그쳤다.
절대 규모에서도 하드웨어와 소프트웨어간 격차가 엄청난데다, 성장률에서도 차이를 보이니, 격차는 계속해서 벌어지는 상황이다.
◇완제품은 1등…부품·소재·장비는? 아무리 제품을 많이 팔아도 그 제품을 만드는 데 들어가는 재료나 장비를 비싸게 구입해서 쓴다면 남 좋은 일만 시키는 꼴이다. 국내 기업들은 휴대폰과 TV 등 주요 IT 하드웨어 시장에서 선두권을 형성하고 있지만, 부품·소재·장비는 상당부분 수입에 의존하고 있다는게 문제다.

메모리반도체와 LCD 등 세계 1위를 달리고 있는 부품도 있지만 이 역시 소재나 장비 등은 수입 의존도가 높다. 지난 2001년부터 2008년까지 국내 IT부품 부문의 연평균 성장률은 14.5%로, 완제품 부문 성장률 5.0%를 크게 상회했지만, 부품 분야의 성장 호조는 메모리 반도체, 디스플레이, 이차전지, PCB 등 소수 품목에 의해 주도됐다.
이들 4대 품목의 2001년 대비 2008년의 생산 증가액은 총 60조2천억원으로 전체 부품 생산 증가액 70조7천억원의 85%를 점유한다. 결국 이들 4대 품목 이외 부품들은 저조한 실적을 나타내고 있다는 것이다. 실제 4대 품목을 제외한 비메모리반도체나 범용 부품 등 기타 부품들의 2001~2008년 연평균 성장률은 6.4%에 그쳤다. 또한 IT 하드웨어 생산액 내 비중 역시 2001년 18%에서 2008년 15%로 감소하는 추세를 보였다.
2000년대 들어 국내 부품 부문의 기술 경쟁력은 꾸준히 향상되고 있지만, 아직 일본, 미국 기업 대비 격차가 존재하는 상황이다. 원가 경쟁력도 대만, 중국 기업에 비해 열위를 보이고 있다. 특히 통신칩, 비메모리 반도체 등 핵심 부품의 해외 수입 의존도가 높게 나타났다.
휴대폰의 모듈 단위 국산화율은 69%에 달하지만, 세부 부품 단위 국산화율은 큰 편차를 보이고 있다. 게다가 휴대폰에서 CPU 역할을 하는 베이스밴드칩, 무선통신칩 등은 거의 전량 해외 수입에 의존하고 있다.
소재 분야의 국내 경쟁력 저조와 높은 해외 의존성도 문제점으로 지적되고 있는 가운데, 디스플레이 및 반도체 품목에서 소재 부문의 해외 의존 현상이 두드러진다. 재료의 원가 비중이 높고 일본 소재 기업들이 시장을 독과점하고 있기 때문이다. 실제 LCD 디스플레이 패널의 경우 2008년 세계 패널 시장은 924억달러인데 반해, 소재·부재 시장은 530억달러로 패널 대비 소재 시장의 비중이 57%에 달한다.
2008년 7월을 기준으로 LCD·PDP·OLED의 3대 디스플레이 패널에 들어가는 53개 세부 핵심 부품·소재 중 20개 품목의 국산화율은 25%에도 못 미쳤다. 20개 품목 중 액정, 실란트, 반사형편광필름, 확산판소재 등 LCD용 10개 소재와 PDP용 유리기판, 터치스크린용 하드코팅 PET 필름전량의 경우 대부분 수입에 의존하고 있다.
전체 53개 품목 가운데 국산화율 50%를 넘긴 제품은 LCD용 컬러필터를 포함해 20종에 불과하나, 그마저 LCD용 백라이트유닛(BLU)과 냉음극형광램프(CCFL) 등 기술 장벽이 낮은 품목이 대부분이다.
장비 분야 역시 높은 해외 의존도를 보이고 있다. 공정 장비 분야는 그동안 기업 및 정부의 투자 우선순위에서 완제품뿐 아니라 부품·소재 분야에도 밀려 기술력이나 국산화율이 매우 저조한 상태다. 반도체 및 디스플레이 장비 국산화율은 각각 20%, 30% 수준에 불과하다.
◇상위 5% 기업이 매출 84% ´꿀꺽´ 삼성, LG, SK 등 대기업 계열사 위주의 상위 IT 기업들이 매출과 영업이익 대부분을 점유하고, 중소기업들은 수익성 악화로 성장을 위한 연구개발 투자는 물론, 생존 자체에도 위협을 받고 있는 점도 국내 IT 업계의 구조적 모순이다.
2008년 거래소 상장 및 코스닥 등록 법인 기준 IT 기업 수는 439곳. 이 중 업종별 대표 IT 기업 20사의 매출은 174조4천억원으로 전체 매출 207조8천억원의 84%를 점유했으며, 영업이익 역시 9조8천억원으로 전체(10조4천억원)의 94%를 차지했다.
기업 수익성 측면에서 대기업과 중소기업의 차이는 더욱 극명해지고 있다. 2000년에서 2008년까지 20대 대표 기업의 평균 영업이익률은 10.9%로 전체 영업이익에서 차지하는 비중이 지속적으로 90%를 상회하고 있는 반면, 같은 기간 기타 IT 기업들의 평균 영업이익률은 -1.1%로 매우 열악한 수준을 보였다.
기타 IT 기업들의 영업이익 합계가 흑자를 기록한 해는 2000년, 2004년, 2005년, 2008년의 4개년에 불과했다. 이처럼 IT 중소기업들의 경우 매출 규모, 매출 성장성, 수익성 측면에서 대기업에 비해 크게 저조한 실적을 보이는 것은, 내수 시장 기반을 제대로 확보하지 못한 상황에서 선진국 기업 대비 전문성이나 후발국 대비 가격 경쟁력이 부족해 해외 시장 개척에도 어려움이 있기 때문으로 진단되고 있다.

이제는 목발을 버려야 할 때
그동안 우리나라 IT산업의 발전 과정에서 정부와 기업이 선택과 집중으로 앞서 밝힌 ´3대 불균형´이 심화됐고, 이는 급변하는 글로벌 TT산업의 새로운 경쟁환경 변화에 효과적으로 대응하는데 어려움을 주고 있다.
하드웨어와 소프트웨어 및 서비스간의 절름발이 성장은 이들 간 복합 상품 창출 경쟁에서 우리 기업들이 약세를 보이는 주요 원인으로 작용하고 있다. 우리나라 기업들이 제조한 스마트폰, 전자책(e-Book) 기기는 하드웨어 성능면에서는 우수하지만, 소프트웨어나 콘텐츠 부족, 지원 업체의 역량 열세 등이 경쟁력 확보의 장애 요소가 되고 있다.
완제품과 IT 부품·소재·장비 간의 성장불균형도 생태계 경쟁에 제대로 대응할 수 없는 요인이다. 완제품 기업들은 세계 최고 수준의 부품·소재·장비 기업들을 국내에서 찾기 힘들어 차세대 제품 개발과정에서 종종 해외 기업들과 협력하고 있다. 하지만 언어, 문화, 지리적 차이 때문에 협력 과정은 순탄치 않고, 기술 및 지식의 유기적 교환도 어려운 상태다.
아울러 대기업과 중소기업의 성장 불균형과 유기적 관계 부족도 3S 경쟁 대응에 발목을 잡고 있다. 성장보다 생존을 중요시하는 특성상 한국 IT 중소기업들은 능동적인 시장 대응력과 창의성들을 잃어버려 일부 회사를 제회하고는 대기업의 눈치를 보며 기생해야 하기 때문에 사실상 홀로서기가 불가능한 상태다.
이 같은 문제점 극복을 위해 이제는 선택과 집중을 잠시 버리고 글로벌 시장에서 불러오는 변화의 바람을 타야만 한다.[EBN = 최정엽 기자]

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똑부러지게 회의하는 비결은?

리더, 방임형-카리스마형 왔다갔다 변신하라!

1993년 누적적자가 3년 동안 180억 달러에 달했던 위기의 IBM에 부임한 루 거스너(Louis V. Gerstner, Jr.) 회장. 그가 제일 처음 한 일은 무엇일까? 바로 회의 개혁이다. 구태의연했던 회의 문화를 바꾸자 IBM은 완전히 달라졌다. 10년 후, IBM은 80억 달러의 흑자를 기록했고, 2002년 비즈니스위크는 루 거스너 회장을 세계 최고의 CEO 1위로 선정했다. 루 거스너 회장처럼 우리 회사 회의에 활력을 불어넣는 방법, 회의 시간대별로 꼭 알아야 할 노하우를 공개한다. (편집자주)

조찬 임원회의부터 월례회의, 신사업 회의, 아이디어 회의 등 온종일 회의에 시달린 김바쁨 대표. 30분도 맘 편히 모니터 앞에 앉아있지 못했다. 윤성실 사원도 마찬가지. 여러 회의를 쫓아다니다 퇴근 시간에서야 ‘내 일’을 한다. 회의 좀 줄일 수 없나? 사장부터 사원까지 직급에 관계 없이 많은 직장인들의 소망이다. 열린 조직 문화로 바뀌면서 훌쩍 늘어난 회의는 어느새 필요악과 같은 존재가 됐다.

MIT 슬론의 2007년 연구 결과에 따르면, 미국 직장인들이 회의에 참석하는 시간은 1인당 평균 매주 6시간에 달했다. 직책이 높아질수록, 회사 규모가 커질수록 회의 시간도 늘어나 과장급 이상은 한 주 평균 23시간이나 회의에 참석한다. 임원의 경우, 전체 업무의 약 70%가 공식, 비공식 회의로 빼곡하다는 조사도 있다..

이렇게 회의가 많은데, 과연 만족도는 어떨까? 하버드비즈니스리뷰에서 지난 10월 실시한 서베이에서는 임원의 85%가 회의에 만족하지 못하고 있다고 답했다. 진행과 구성이 비효율적(39.2%)이고, 결론 없이 끝날 때가 많고(36.1%), 회의시간이 길고(19.8%) 너무 자주한다는 것(19%). '딱 내 이야기인데?'라고 생각하지는 않았는가? 비단 임원들만의 불만은 아닐 것이다. 사람인과 스카우트 코리아가 2007년 직장인 906명을 대상으로 조사한 결과도 크게 다르지 않다. 응답자의 절반이 넘는 54.1%가 '회의문화에 불만'이라 응답했다. 만족하는 경우는 20.4%에 그쳤고, 나머지 25.5%는 '별 생각 없다'고 답했다. 회의문화에 대해 만족하지 못하는 것은 무엇보다도 회의 시간이 비효율적(39.2%)이라 느끼기 때문이다. 결론이 없이 끝나는 것(36.1%)도 큰 이유다.

이렇듯 늪에 빠진 회의를 누가 구해낼 수 있을까? 조직 내 많은 문제가 마찬가지이듯, 리더가 먼저 나서야 한다. 커뮤니케이션이 회사에 생명력을 불어넣는 피라면, 회의는 그 피를 뿜어내는 심장 역할이다. CEO는 조직의 심장에 거센 펌프질을 해야 하는 유일한 사람이다.

회의 前: 안 해도 될 회의를 가려라
직원들이 회의가 많다고 불만이 많아서 불필요한 회의를 줄이고 업무에 집중하자고 선언한 김바쁨 대표. 그러나 회의를 줄이려고 나서니, 여간 어려운 일이 아니다. 영업팀은 영업팀대로, 재무팀은 재무팀대로, 각자 자기가 담당한 회의는 중요하니 빼면 안 된다고 한 목소리를 낸다. 사실 그 동안 쓸모 없는 회의를 하고 있었을 리도 없다. 회의 다이어트를 할 때에는 꼭 필요한 근육은 키우고 불필요한 뱃살만 쏙 빼야 한다. 그렇다면 어떤 회의를 줄여야 할까?

회의는 정보를 나누는지 생각을 나누는지, 그 흐름이 일방적인지 상호교환적인지에 따라 나눠볼 수 있다. 1) 정보전달(정보가 일방적으로 흐름), 2) 정보논의(정보를 상호교환함), 3) 생각전달(생각이 일방적으로 흐름), 4) 생각논의(생각을 상호교환함) 회의의 네 가지다.

그렇다면 이 중 빼놓지 말아야 할 회의는  4) 생각논의 회의다. 혼자서는 생각하기 힘든 일을 여러 명이 모여 더 나은 방향으로 나아가기 위해 토론하는 자리가 회의이기 때문이다. 각 참가자들의 각기 다른 생각과 아이디어를 회의 시간에 활발히 나누는 것이 주가 되는 회의는 우리 몸에 꼭 필요한 근육과도 같은 존재이니 챙겨야 한다. 아이디어 회의와 의견조율 회의가 이 안에 포함된다.

그러나 예를 들어, 다음달 직원 워크숍 계획과 부서별 담당업무를 전달하거나 논의하는 1) 정보공유, 2) 정보논의 회의는 이메일이나 게시판 등으로 대체할 수 있다. 주간회의와 같은 보고식 회의도 포함된다. 본부별 진행상황을 매주 본부장 회의에서 보고한다고 할 때, 영업본부장이 보고하는 동안 다른 본부장은 내용을 듣기보다는 이따 내가 보고할 내용을 다시 눈으로 훑고 있기 일쑤다. 이런 비효율을 내버려 둘 것인가? 본부별로 별도 보고를 간략히 받거나 문서로 대체하자.

회사의 비전이나 가치관 등을 직원들에게 전하기 위해 임원급들을 모아 임원회의를 갖는 것은 어떨까? 그러나 이러한 3) 생각전달 회의는 임원회의, 팀장회의, 팀회의 층층이 전달되는 것보다는 전 직원을 모아 조회나 방송 등으로 반복해 여러 번 전달하는 것이 보다 효과적이다.

회의 中: 카멜레온처럼 리더의 색깔을 바꿔라
“그래! 이제 생각을 나누는 회의만 남겼다!” 회의 다이어트를 해내고 의욕에 넘쳐있는 김 대표. 그런데 회의 진행에 대한 조언이 왜 이리 많은 걸까? ‘회의 때 리더가 말을 많이 하면 참석자들이 의견을 펼 수 없다’, ‘직원들에게 의견을 구하는 질문을 많이 하는 게 좋다’… ‘어차피 이 말 저 말 다른데, 그냥 내 스타일 대로 하는 게 낫지 않나?’ 생각이 든다. 어떤 유형이든 틀린 것은 아니다. 회의 종류에 따라 리더의 스타일을 카멜레온처럼 바꾸는 것이 더 중요하다는 점을 명심하라.

아이디어 회의에는 자유방임형 리더로 변신
IGM 비즈니스 리뷰에서 2009년 2월 CEO들을 대상으로 설문조사 한 결과, ‘회의 진행 시 참가자들이 소극적으로 회의에 임하는 것(60%)’이 가장 어려운 점으로 꼽혔다. “지금부터 아이디어를 내보게!” 멍석을 깔아주면 뒤로 도망가는 것이 직원들이다. 직원들이 아이디어가 없어서 말하지 못하는 것이 아니라 딱딱한 분위기가 문제가 되는 것은 아닐까?

우선, 분위기를 바꿔줘야 한다. 딱딱한 사무실을 벗어나 야외 워크샵을 나가는 것도 유용하다. 야외로 멀리 가기가 시간상 부담스럽다면 회사 근처 커피숍도 똑똑한 선택이 될 수 있다. 조선일보 경영섹션 위클리비즈의 이지훈 팀장은 “회사 앞 커피숍에서 주로 아이디어 회의를 한다”고 트위터에서 공개한 바 있다.

둘째, 아이디어 회의에서만큼은 직급에 큰 관계 없이 ‘계급장’을 떼고 회의를 진행하는 것이 좋다. 회의실 상석에 늘 CEO가 앉고 아래 직원들이 줄줄이 앉는다면 분위기가 딱딱해질 수밖에 없다. 국내 최대 광고회사인 제일기획은 자연스러운 팀 분위기를 조성하기 위해 노노 미팅(No tie-no title)을 도입해 효과를 봤다. 회의할 때에는 넥타이를 매지 않은 차림으로 서로 직급을 부르지 않는다. 아이디어가 무엇보다 중요한 광고회사의 특성을 십분 고려한 것이다. 현대카드에서는 회의 때 상석을 없앴다. 서열 순으로 자리에 앉는 것이 아니라 회의실에 도착하는 순서대로 원하는 자리에 앉는다.

셋째, 브레인스토밍을 제대로 하라. 브레인스토밍도 모르는 사람이 어디 있냐고? 컨설팅 기업 아서 앤더슨(Arthur Anderson)은 경영자의 70% 이상이 조직 내에서 브레인스토밍을 실시한다고 발표했을 정도로 대중화 돼 있다. 그러나 이에 대한 오해가 많다. 1940년대 초 광고회사의 중역 알렉스 오즈번이 처음 브레인스토밍을 고안한 이후, 여러 연구자들이 그 효율성을 증명하려 노력했지만 대부분 실패했다. 여러 사람이 함께 아이디어를 이끌려고 노력하면 그에 대한 보상이 적은데다, 실패를 하더라도 책임을 서로 미룰 수 있기 때문이다. 브레인스토밍을 제대로 하려면 룰이 필요하다. 상대방의 의견을 비판하지 않는 것, 모든 구성원들이 무조건 의견을 쏟아내는 것, 연상 기법을 활용하는 것 등이 그것이다.

디자인회사 IDEO는 최고의 브레인스토밍을 하는 회사, 즉 ‘Best Brainstomer’로도 명성이 높다. IDEO에는 유쾌한 브레인스토밍을 하는 7가지 원칙이 있는데, 그중 첫 번째는 바로 포커스된 주제를 던지는 것이다. 훌륭한 질문을 던져야 훌륭한 아이디어가 나온다는 것을 기억하라. ‘어떻게 하면 X회사로부터 시장점유율을 되찾아올 수 있을까?’와 같은 질문보다는 ‘우리의 A제품에 대해 고객이 제기하는 B라는 불만을 어떻게 개선할까?’를 물어보자. 초점이 좁혀지면 진짜 답이 나온다.

넷째, 멍석은 깔아주고 리더는 뒤로 물러나라. GE에서는 CEO가 회의 시작할 때에만 참석해 회의의 목적을 전한 후 먼저 퇴장한다. 그 후에는 퍼실리테이터(facilitator)가 참가자들을 이끌어 회의를 진행하고, 의견에 대한 가부 결정은 뒤로 미룬다. 참가자들이 눈치 보지 않고 의견을 충분히 주고받을 수 있어 효과적이다.

의견조율 회의에는 카리스마형 리더로 변신
회의 진행할 때 CEO가 느끼는 어려운 점이 참가자들의 소극적인 참여라면, 두 번째는 무얼까? 설문조사에 참여한 CEO들은 ‘회의 참석자들이 공감하는 합의를 도출하는 것이 어렵다(33%)’고 답했다. 합의 도출은 그러면 누가 해야 할까? 리더의 역량에 달렸다. ‘그게 무슨 소리야? 방금 전에는 독단적으로 결정하지 말라더니…’ 의아해진 김 대표. 그러나 의견을 조율하며 모두가 공감하는 방향으로 이끌고 주도하는 것은 한 사람이 내리는 독단적인 결정과는 다르다. 그렇다면 카리스마형 리더는 어떻게 회의를 주도할까?

첫째, 이해관계자들의 다양한 논리를 검증하라. 회의에 참석한 각 참석자들은 각기 다른 입장을 대표하며 각각의 논리를 가지고 있는 사람들이다. 때문에 회의 리더는 최종 결정을 내리기 전에, 최소 여섯 번은 질문해 각각 이해관계자들의 논리가 완전한지를 충실히 검증해야 한다. 이른바 ‘Why 6 질문’이다. ▲왜 그 사업을 ▲왜 그 지역에서 ▲왜 그 시기에 ▲왜 그 사람에게 ▲왜 그만한 비용을 들여서 ▲왜 어떤 목적에서가 바로 그것이다.

둘째, 건전한 갈등은 일부러라도 조장하라. 그러나 분위기가 쏠려 있으면 반대의견을 내고 싶어도 여간 해서는 주변의 눈치를 보기 마련이다. 이럴 때에 '싸움닭'이 반대의견을 내면 너도나도 좀더 자유로운 분위기 속에서 자기 생각을 말할 수 있다. 인텔의 전 CEO인 앤디 그로브는 "혁신 기술 개발에 비견될 만큼 많은 시간을 논쟁과 갈등에 할애한 것"을 인텔의 성공비결로 꼽는다.

셋째, 만장일치의 함정을 피하라. 반대의견을 아무도 내놓으려 하지 않는다면 싸움닭의 역할을 리더가 할 수도 있다. 일부러라도 만장일치로 결론이 나기 전에 “난 좀 납득이 안 되는데…” 하며 분위기를 반전시키면, 그때까지 입 닫고 있었던 사람이 “저도 사실은…“ 이러면서 의견을 내고, 함께 논리를 보완시켜 갈 수 있다. 모든 사람의 생각이 같다고 해서 그것이 꼭 정답은 아니다.

회의 後: 마지막 5분을 놓치지 마라
‘이렇게 안 해도 될 회의는 줄이고, 회의 성격에 맞춰 때론 부드럽게 때론 카리스마 있게 회의 진행도 잘 하면 되겠군!’ 뿌듯해진 김 대표. 끝까지 잊지 않아야 할 마지막 팁이 있다. 회의의 마지막 5분이 회의의 질을 결정한다는 것. 어떤 회의든 마치기 전 5분만 시간을 내어 합의 내용을 꼼꼼히 재확인 하라. 회의 끝 무렵에는 두고 온 업무와 다음 일정에 너나할것없이 마음이 급한 때다. 그러나 “오늘 우리가 결정한 사항이 정확히 무엇이었죠?”라는 짧은 질문과 답으로 회의를 리뷰해 보자. 모니터 또는 칠판에 회의에서 논의한 내용을 써내려 가 보면, 분명 “잠깐만요, 그게 우리 팀에도 해당이 되었나요?”, “그것까지 하는 건가요? 몰랐는데…” 하는 경우가 생긴다. 이 때 잠시 논점으로 돌아가 서로의 합의사항을 재확인하면 회의 시간 이후에 ‘딴 소리’ 하기가 어려워진다. 삼성그룹에서는 회의가 종료되면 반드시 회의 요약하는 시간을 갖는다. 회의의 목적은 무엇이었는지, 목적을 달성했는지, 다음에는 무엇을 할 것인지를 짚음으로써 회의가 회의에 그치는 것을 막을 수 있게 한다.

혼자서는 생각하기 힘든 일을 여러 명이 모여 더 나은 방향으로 나아가기 위해 토론할 수 있는 회의. 회의 진행별 팁을 기억한다면 참석자들도 만족하고 결과도 만족스러운 회의를 우리도 이제 할 수 있을 것이다.

어귀퍼귀 10-11-23 04:07

최고경영자와의 회의에 참석하고 나면, 숙제를 한아름 받아들고 나오게 됩니다. 그 회의가 업무보고 회의라거나 프로젝트 결과 보고 등의 경우 더 하지요. 하지만, 글에서 분류하신 것처럼 회의를 딱 부러지게 구분하는 것도 사실 용이한 것은 아닐 것입니다. 업종에 따라서, 회사 규모에 따라서 천차만별일 수 있기 때문입니다. 때로는 업무결과 보고를 하면서 보고자가 자신의 의견을 반영하여 보고할 수도 있습니다. 리더로서는 불필요한 회의를 줄이려는 노력을 하는 게 맞지만, 회의의 리더가 아닌 사람도 회의시간을 가치있게 보내려면 회의를 통해서 개진해야 할 아이디어, 업무 내용 등을 미리 준비하는 게 중요하다고 봅니다. 즉, 모든 사람이 회의장에 들어가기 전에 무슨 목적으로 어떤 내용을 가지고 회의하는지 사전에 숙지하는 것이 가장 중요하다는 것이지요. 당연한 것이라서 자세히 언급되지 않았으리라고 봅니다. 내 자신을 돌아보게 되네요. 내가 주관하는 회의나 참석하는 회의를 마치고 시간낭비라고 생각되었던 적은 없었는지... 많지는 않은 것같은데, 전혀 없는 것도 아니군요...

오지영 10-11-23 14:11

안녕하세요. 기사를 작성한 오지영 연구원입니다. 코멘트 감사합니다. 말씀 주신 대로, 회의를 구분하는 것은 무 자르듯 명쾌하게 잘리지는 않는 것 같습니다. 단, 회의를 줄여야겠다는 전제를 가지고 회의의 종류를 구분할 때에 좀더 MECE하게 구분할 수 있도록 도움을 드릴 수 있는 분류를 고안해 보았습니다. 회의가 줄어들어 꼭 해야 할 회의만 남는다면, 참가자들이 회의의 중요성을 제대로 알고 가치있는 회의시간을 채워가는 것도 보다 수월해질 것입니다.

정이사 10-11-25 09:17

시간과 형식은 슬림하게! 내용은 집중해서!

들마을 10-12-01 08:57

실속있는 회의란 참 어려운 것입니다. 참석자들이 회의의 필요성을 공감하여 적극적으로 참여하려는  의지가 없으면 늘 껍데기만 가득한 회의가 되니까요..

김정훈 10-12-03 09:15

참 어려운 일인 것 같습니다.
조직내 구성원들의 지적 역량이나 열정이 높으면 회의를 자주 하지 않아도
정말 이메일로만으로도 충분할 때가 있습니다.
하지만, 리더입장에서 구성원들의 역량이 모자란다고 판단하면, 그때 부터 회의가 회의가 아니고 반은 교육시간이 되어버리는 것이 우리나라 대기업 생활인 것 같습니다.
정말 위의 글처럼 좋은 회의를 할려면 조직원들에 대한 충분한 역량개발이 우선이 되어야겠지요^^
좋은 글 감사합니다. 잘읽고 큰 도움되었습니다